Online Business Models

Online Business Models

In Vier Schritten zum Online-Geschäftsmodell – Four Steps to an Online Business Model

In Bauer, Christoph und Greve, Goetz und Hopf, Gregor: Online Targeting und Controlling – Grundlagen, Anwendungsfelder, Praxisbeispiele; Gabler Verlag, 2011, S. 23-42

BUY BOOK >

Das Internet aufbauend auf einer neuen Form der Telekommunikation aggregiert und integriert alles, was digitalisierbar ist, erweitert darüber hinaus die Integrationswilligkeit der Nutzer selbst und dies alles bei vernachlässigbaren Grenzkosten. Die sich hieraus ergebende ungeheure wirtschaftliche und soziale Kraft erlaubt das Aufbrechen von ganzen Wertschöpfungsketten, da es einen Markt mit endlichem Angebot durch einen Markt mit unendlichem und aufgrund der Marktstruktur zumeist kostenlosem Angebot ersetzt. Sobald das Produkt digitalisierbar wird, ist es mittels des Internets potentiell unendlich vorhanden und kann mit vernachlässigbaren Grenzkosten vervielfältigt und vertrieben werden. Das ist die Ursache des sehr realen Paradoxons virtueller Geschäftsmodelle, da man versucht in einem Markt Geld zu verdienen, in dem man eigentlich für sein Produkt nichts verlangen kann. Will man in diesem Markt aus kommerzieller Sicht überstehen, muss man es schaffen, entweder sein Produkt (wieder) zu verknappen oder durch eine markt-beherrschende Position dem Konkurrenzdruck auf die Preisgestaltung zu entgehen. Ein Online-Geschäftsmodell, das sich nicht mit dieser Frage der Markt-Beeinflussung beschäftigt, ist unvollständig. Targeting kann hier oftmals der Schlüssel zur Monetarisierung des Geschäftsmodells sein. Es nutzt die Kraft des Internets zur Integration und Aggregation und ist in der Lage das eigene Gut durch proprietäre Algorithmen zu verknappen, so dass der Mehrwert der Interpretation und Auffindbarkeit einen Preis über den Grenzkosten verlangen kann. Die Daten selbst wären kaum verkaufbar. Nur die Aggregation mit anderen Daten und die Interpretation machen sie wertvoll, d.h. knapp.

Die zerstörerische Kraft des Internet – The Internet’s Powers of Creative Destruction

In Scheurer, Hans und Spiller, Ralf (Hrsg.): Kultur 2.0: Neue Web-Strategien für das Kulturmanagement im Zeitalter von Social Media; transcript Verlag, 2010, S. 45 – 60

BUY BOOK >

Seit Mitte der neunziger Jahre hat eine Erfindung unsere moderne Welt so schnell und grundlegend verändert wie kaum eine technische Innovation zuvor: das Internet. Woher nimmt das Internet seine phänomenale Schumpeter’sche Kraft der ‚Kreativen Zerstörung‘? Was kann hieraus abgeleitet werden, um potentiell erfolgreiche Geschäftsmodelle im Internet ex ante von nicht erfolgreichen zu unterscheiden? Welche Konsequenzen sollten Gesellschaft und Politik aus diesen zu erwartenden Erfolgskriterien für Geschäftsmodelle im Internet ziehen, um das Internet weiterhin als positive Kraft der Veränderung zu nutzen und von ihr profitieren zu können?

„Voll Free Digger!“ Kellys Mehrwerte als zentraler Bestandteil eines Online-Geschäftsmodells – „Totally Free, Buddy!“ Kelly’s Generatives as a Crucial Part of Online Business Models

In Janner, Karin und Holst, Christian und Kopp, Axel (Hrsg.): Social Media im Kulturmanagement: Grundlagen, Fallbeispiele, Geschäftsmodelle, Studien; mitp Verlag, 2011; S. 383 – 402

BUY BOOK >

Das Internet hat eine ungeheure Kraft, existierende Märkte aufzubrechen ab dem Moment, ab dem das Produkt digitalisierbar wird. Das Internet kann jedoch den Markt auch nicht neu erfinden. Die grundlegende Kraft des Internets, die es ihm erlaubt, existierende Märkte neu zu ordnen, wird auch zu seiner Schwäche: in vermeintlich perfekten Märkten mit vernachlässigbaren Grenzkosten kann man nur Geld verdienen, wenn man sein Gut wieder (künstlich) verknappen kann oder Marktmacht erreicht und sich somit in der Preispolitik von den Grenzkosten lösen kann. Kellys Mehrwerte bieten noch einen weiteren gangbaren Weg. Er argumentiert, dass das Geschäftsmodell versuchen muss, sein digitales Produkt um mindestens einen nicht kopierbaren Wert zu ergänzen, so dass die Knappheit des generativen Wertes auf das ursprüngliche Produkt übergeht. Insbesondere Kunst- und Kulturangebote können diesen Weg gehen. Generell gilt es allerdings anzumerken, dass die Online-Einnahmen mit wenigen Ausnahmen den traditionellen Einnahmequellen zumindest noch nicht ebenbürtig sind. Nur sehr wenige Kunst- und Kulturschaffende können ein Geschäftsmodell alleine auf die Online-Auswertung ihrer Arbeiten stützen. Jeder Kunst- und Kulturschaffende sollte daher die Vor- und Nachteile eines digitalen Online-Angebotes in seinem Einzelfall sehr genau abwägen.